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电力企业人才评价管理体系规划和建设

信息来源:发布日期:2017-03-09

国有企业是我国经济主体的重要支柱,从上个世纪末开始,包括电力系统企业在内的部分国有企业陆续在借助人才评价成果推动人才队伍建设方面做出了可喜的尝试,在此其间,北京首经技术培训中心结合多年潜心研究和实践的成果,实现了理论与实践的双重进步。

包括:协助原中国网通,建立在广泛的研究和实践基础上,摸索和创建了省级公司领导班子成员的胜任模型,在后续的工作中得到应用和深化。

帮助中国建设银行总行,将基于情境模拟技术的AC评价技术与一级分行领导者的培训培养相结合,形成了一条新路。

配合中国航天的科研机构,建立了基于胜任力特征的、体现专业技术人员个性化要求的素质评价平台。

支持中国南方电网,陆续建设了总部处级岗位胜任力模型、相关专业技术人员和技能人员的胜任力模型,结合多分类的题库,依靠信息化管理平台,实现了科学高效的人才评价。

2009年,人力资源和社会保障部与国家标准委正式立项,北京首经技术培训中心接受委托,陆续启动了《人才测评服务规范国家标准》和《人才测评服务机构等级划分和评定国家标准》的起草编制工作,这标志着人才评价作为一项新兴的人力资源管理技术,正在中国的人才开发管理舞台发挥作用和彰显力量。

   一、现阶段存在问题

在现代化人力资源管理仍旧可能受到传统人事管理的思维局限的今天,人才评价技术作为新生事物,规范使用也被忽略。

   1.未建设胜任力模型,或者胜任力模型建设过程草率。

胜任力模型是人才评价工作的基础,在建设中忽略或简化某些过程,比如数据分析不详、指标未经验证,都会导致指标不准确,产生错误报告。

   2.评价实施题目与胜任力指标脱节严重,与企业实际情况不符合。

有的企业将胜任力模型和题目建设区别为两个互不相关的工作主体,甚至开发工作出现长时间的间隔和滞后,题目开发组对指标理解有误,胜任力指标与题目对应关系差,与企业的实际管理规则不吻合,产生评价结果与现实脱节现象。

   3.人才评价体系建设不完整,工作落地性差。

人才评价作为一个有机、有序的技术模拟中心,各个管理形态不可缺少。部分企业由于专业水平、时间、经费、人力等多种因素的限制,只完成了其中的一部分,导致人才评价工作成果无法落地,只能被束之高阁。

   二、人才评价工作的作用

人才评价是建立在胜任力模型和评价标准的基础上,采用适当的方法,借助于题目和问卷,由专业人员实施和操作,结合AC评价技术思想,并使用信息化技术实现管理功能的整体系统性工作机制。

人才评价完整地贯穿在人力资源管理的全过程中,既是起点也终点。

 

    三、电力企业的人才评价体系规划和建设

    电力工业是我国国民经济的重要基础能源产业,伴随着电力市场化改革的不断推进,形成了行业竞争格局。是否拥有一支具备核心竞争力,经验丰富、能力卓越、战斗力强的人才队伍是电力企业面临的最大挑战。

 

电力企业人才评价“152E”模型

  1. 一个基本点:规划和建立电力企业的人才评价发展目标、规划推进措施,

指导后续具体工作的开展。

  1. 五个核心:电力企业的人才评价实施与管理必须与胜任力模型、评价方法

和题目,以及必须遵循的管理流程与培养评价工作人员紧密结合。

  1. 两项机制:为了电力企业人才评价工作的长效推进,建立对评价工作本身

的分析机制,以及被评价对象的跟踪发展机制是必要的。

  1. 一个E化管理平台:使得电力企业的人才评价管理模式能够整体化、流程

化、专业化和丰富化。即能实施评价,也便于一体化、全面性管理。

   第一阶段  胜任力模型建设

胜任力模型建设是首要任务,帮助明确电力企业人才队伍需要具备的核心条件;也是电力企业“152E”模型构建的最关键一步。

我们将常规的调研和访谈方法视为辅助工具。在建模过程中,着重依靠我单位先进的构建工具《胜任力搜索引擎》,在短时间内清晰了解促使电力企业绩效优秀的人群产生思维、行为和工作效能的因素。

同时,借助我单位结合十余年专业经验而汇编的《中国国有企业胜任力辞典》。工作进程效率快、准确率高。

   第二阶段  评价方法和题目建设

方法和题目都是人才评价的载体。

遵照电力企业胜任力模型指标指引的方向,我们方能选取适当的人才评价方法,开发足够数量的题目,完成对于目标人群的评价。

评价方法的选定是复杂的,必须遵从目标一致性原则。即使同样归类为能力类指标,也要究其不同选取针对性的评价方法;在准确评价和便于验证的前提下,也需要多种评价方法交叉考量同一个目标指标。

题目的开发讲求规范,需要精确管理以确保题目的标准化,包括题目数量、表现方式、难度、评价时间等,题目经过目标样本的试测、达到规定参数才能进入题库使用。

   第三阶段  人才评价流程规范和从业者培养

电力企业的人才评价流程规范目标是对评价项目操作过程、步骤、要求、目标值等进行管理,使对工作不熟悉或未经专业培养的人员,掌握人才评价技术和工具,结合人才评价的理论知识,科学有序实施人才评价项目。

从目前来看,电力企业人才评价工作人员90%左右未经专业训练、实践经验少,边摸索边学习边工作,实施人才评价规划根本无从谈起;只有大约10%的人员毕业于相关或相近专业,入职时间大多少于3年,担任基层职位,工作推动和决策力弱,实践经验相对不够丰富。

基于此,电力企业人才评价工作的从业人员迄需学习专业理论、在专业人员指导下,通过实践推动自身和工作进步。

   第四阶段  人才评价信息化管理平台

这是人才评价工作开展的承载平台,借助互联网络技术实现功能,电力企业人才评价的实施和管理任务都植根在此。

从促进人才发展角度出发,我们将人才评价的综合管理视为核心功能,将实现资源共享、档案记录、数据分析、报告查阅、评价实施,以及上下级公司之间的全面管理功能。

1、题库以胜任力模型为框架分级分类展开。查阅胜任力指标即可展开题库,允许管理员对题目维度、数量和难度进行修改,完成上传和下载题目等。

2、将评价报告作为档案完整记录,可按时间、分数、区域等排序,形成人才库管理模式,具备分析报告、后续职业发展预测加注权限,创建人才发展轨道。

3、基于目标样本的数据采集、组合和排列进行分析,按照数据入库时间、数据拥有者分类等提炼内部和外部常模,了解被测者能力现状和差距。

   第五阶段  人才评价反馈与发展机制

人才评价报告成果的形成不是人才评价工作的目的,借助人才评价推进电力企业的人才队伍建设才是根本目标。

首先,要不断对企业目标群体进行跟踪监控,将对象在每个工作效能阶段的职业能力表现、工作动机演变、绩效成就等记录进入职业档案,通过数据的分析比对,了解其职业能力的强化程度、专业技术的成长方式、职业成熟度的养成过程,建立同类群体的提升模型,从而推动企业内部人才的高速成长。

同时,形成目标群体样本数据的长效整合机制,确立分级分类、定期整合规律,通过建立电力企业独有的常模样本数据库,能够清晰分析人才资源的过去、现在和未来,认知人才队伍职业发展的趋势,明确本企业与其他电力企业、国有企业相比,所拥有的人才资源的优势与不足,进行市场和行业准确定位,为本企业的战略未来与承担国家能源发展责任进行人才储备。

    综上所述,电力企业人才评价工作的目标是促进内部人才资源管理的发展,人才评价技术与人才发展相结合使这项工作真正有意义,能够对电力企业形成全面推进力量,创造电力行业专有化人才的竞争力打造机制,强化人才队伍素质建设和承担责任的能力。

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